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后招聘时代——探索式招聘 [HR新招]


 后招聘时代——探索式招聘 [HR新招]

     两个HR之间的对话:“你们招销售?我们也招。”“销售难找,好销售更难招啊!”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了,太多的不稳定因素  想必上边的几段对话内容,已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司,业绩就是公司的全部,所以对销售人员的需求比较强,招聘销售人员,一直是一个老大难的问题。正好借此机会,聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会  招聘的首要因素,就是公司的用人态度,换句话说就是我们的用人标准,相信很多公司的标准都是:几年以上的相关行业工作经验,成熟的客户群体等等,对过去的工作经验要求比较高,特别是对其手中的客户,又由于HR无法对其业务深入介入,因此作为因为销售人员的这些人来说,也恰恰是利用了这两点,来赢得就业机会,但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说,在入职后的绩效,并不一定是最好的,有的没有过试用期便被公司辞退,这种现象在广告公司中太常见了,这也是我们市场讨论的“这个圈子太浮躁”的写照。因此,在用人态度上,作为招聘负责人来说,我们应该有个转变,即有所谓的“好”经验不一定是好事情,它就是短板,只是提高了位置,最终导致水桶里一滴水都没有。
  所以,当我们谈论“人岗匹配”的时候,对人的判断,我会有两个大方面的划分,即内在因素和外在因素,内在因素和外在因素无穷多,如果我们进行排列组合的话,岂不是问题更加繁琐了么?当然,这的确是客观事实,但我们在操作时,尚不用如此难为自己,选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。
 还是以招聘销售人员为例,引用我最近操作的一个小案例,在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时,我就在考虑,我的招聘标准是否可以放宽,在工作经验上的要求做必要的细化,大致可以分为三个方面:1、有无工作经验;2、原所在行业;3、原工作年限。按照上述的三个方面,我招聘了6名候选人,具体情况如下  1、A,女,为本地在校生,即将毕业,有过简单的卖场销售经验,家庭条件一般,母亲下岗,父亲为家中经济来源,人较踏实,具有较强的赚钱欲望,亲和力较好;''
 2、B,男,为外地在校生,即将毕业,无任何工作经验,家庭情况一般,父母在家务农,个人形象一般,希望能够从事销售工作,但就业目的并不明确;
 3、C,男,为外地应届毕业生,无任何工作经验,但其表姐为我们相关行业的从业者,因此对其有一定影响,人较踏实,但由于我这边所给的待遇较低,经过其表姐的一番劝说后,愿意尝试一下,个人形象较好; 4、D,男,为本地人员,毕业后在一家制造型公司从事装配工作,做事喜欢找借口,在面试的过程中这个问题并不是很突出,同时看起来很积极;
    5、E,男,为外地人员,毕业后一直从事技术方面的工作,人叫踏实稳重,肯吃苦,但由于在京生活压力较大,希望能够从事销售工作,但个人形象欠佳
  6、F,男,为外地人员,毕业后一直从事本行业相关的销售工作,工作时间3年左右,以往的销售业绩并不理想,但对行业十分了解
  上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况,在对这六个人的评价中,主观因素的确很多,并且,本次销售人员的面试中,并没有让销售部相关的主管进行面试,原因很简单,就是要避开“经验”误导,影响招聘工作
    招聘的第二个因素,就是我们如何界定我们的招聘过程,或者说是招聘程序
    招聘并不简单,相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后,直接交到用人部门使用,鄙人在此有一个小小的建议,就是将整个招聘过程中的东西,尽可能的书面化,其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试,想从事招聘工作,那作为招聘负责人,我们很有必要反思一下自己的工作。
  在对劳动者保护日益健全今天,作为招聘者,我们也希望能够经过多层筛选,从而找到适合职位的候选人,但漫长的筛选和复试,不仅会消磨掉应聘者的耐心,同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险,在选取候选人后,直接安排入职(由于这类职位的底薪比较低,所以即便是试用期不合格,辞退,也不会给公司带来什么损失)。
    充分利用试用期,加强对新员工的甄选工作,在试用期中安排培训与考核,具体如下:基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月,前期基础培训加考试两周内完成,其余时间为实操。
  先说基础培训,顾名思义,很多公司中都会有这种培训,具有一定的侧重性,比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度,行业知识,公司业务知识等等多方面基础职位,让新人在短期内迅速了解公司,了解业务,同时给新人一段时间的消化期,我会在培训中留下许多问题,这些问题都是与日常业务息息相关的,告诉他们要积极去询问公司的相关负责人,当然这块也是重点,因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。
  考试,针对基础培训内容以及对销售人员自身的素质要求,制定一套适合新人的考试题目。其中包括对候选人的记忆能力,应变能力,沟通能力,计算能力,人际交往能力等方面测评,同时也结合目前市面上一些针对销售人员素质测评的工具作为参考。
  考试的结果,很有意思。能够非常充分的体现出我们在面试时对他们的评价,对于每个人的优缺点,能够一目了然,这对于后期各个销售主管在用人上来说,是一个不小的帮助,举个例子,候选人C,考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面,都比较符合我们的要求。在培训期间,B自动离职,原因是家中有事。在考试后,D被辞退,原因是基本考试中的基础知识掌握的非常不好,换句话说,对待该工作的态度,存在着较严重的问题,故辞退
  其余四人进入实操阶段,由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性,因此,在结束考试后,很自然的,这些人都进入了工作状态,并且在进行培训及考试后的后续工作:根据培训和考试中所出现的客户,制作一个属于自己的第一个客户联系列表。
  这一项工作的结果,极具倾向性,当我们还在思考者四个人该如何分配到不同的销售小组中时,这个客户联系列表,就将这个答案清晰的呈现在了我们眼前。这也算是本次尝试的一个意外惊喜。AC被分到了游戏组,EF被分到了网服组,这个过渡的非常好,换句话说,由培训后,直接进入角色
  在实操过程中,这四名候选人的工作情况如下:
  A在工作中积极性颇高,同时也发挥了其较好的亲和力(网络相关行业中市场部的女性多于男性),踏实稳重;  
  C在工作中也颇为积极,由于其具有一定的资源,在加上平时工作中对于他们工作成绩的认可和工作态度的鼓励,因此在客户开发方面十分的积极主动;)
  E在工作中中规中矩,这可能和其之前的工作有关系,不过人并不死板,在实操过程中维护的客户,下单的很多
  F在工作很能够清楚的体现出我们在招聘时的看法,在工作上,“经验”的主导性很强,这一点在之前的考题中,也能够清晰的体现出来,“经验”的主导性具有一定的盲目性和排斥性,但工作中如何去避免这些问题,还需要进一步的去发现
  由于目前实操过程还没有结束,因此这四人的留用,我也没有最终的结果。但通过此次简单的探索式取样来看,我们的工作还是具有一定的成效的。
 在简单阐述上边的取样分析案例后,有几个问题需要特别注意一下,这些也是我们HR的基础工作。
  第一、工作分析。上述工作是建立在一个较健全的对各个工位工作分析之上,换句话说,如果工作分析做不到,那至少要有一个针对该岗位的岗位胜任力模型。
  第二、招聘的渠道问题。针对取样,我们要有广泛的招聘渠道,招聘渠道的开发尤为重要,三大网站并不是我们唯一的招聘渠道,要能够根据所要招聘对象的地位,去开发相应的渠道
  第三、沟通。HR的工作无时无地的要求我们必须具备较高的沟通素质和技巧,通过沟通,我们可以了解用人部门的需求,当然,通过沟通,我们也能够影响用人部门的需求。
  第四、端正用人态度,避免“经验”误导。用人态度在公司中,最早可以追溯到公司的老板,所以去“端正”用人态度,大胆的进行探索和尝试,势必会有很大的阻力,不过与其找不到合适的人,不如去尝试另一种方法。
  第五、面试海选。根据公司的工作分析或者岗位胜任力模型,去选择相近的人员,如果一门心思的求全求好,势必会拖延我们的招聘进度,同时是流失一部分潜在的人才
  第六、对于新人,要多鼓励,多赞同,多认可。
 


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